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【惟工新聞】在職工盟當組織幹事的吳冠君，十年前收到風知道紮鐵工友正醞釀罷工，遂帶著政府文件到天光道地盤視察。原本純粹想了解情況，但觀察到在場工友情緒熾熱，冠君於是「借機撥了幾撥」，群眾的怒火遂成燎原之勢。然而最終要真的「燒得著」，工會組織者既要維持士氣與處理歧見，更要面對不同權力的互動以至衝突。
本想視察環境 最後煽火燎原
冠君於2003至2004年左右加入職工盟當建築工會的組織幹事。當年正值沙士，經濟蕭條，地盤欠薪個案很多，追討欠薪成為工會的主要工作。職工盟那時採取如封地盤等較進取的手法，追討成功的個案不少且效率高，因此於行頭建立了「收數快」的渾名。但講到尾，「工會只係收數公司。」他笑道。
2007年紮鐵工潮醞釀之初，冠君起初並不知情：「除咗因為追討欠薪而認識嘅一兩個工友以外，我哋嗰時基本上係同紮鐵工友冇連結。」當他得知紮鐵工友正聚集在天光道地盤時，便帶同政府文件和單張，單人匹馬落地盤視察。「我一落到去，已經有成三、四百人聚咗喺地盤。」冠君見在場工友大都怒氣沖沖，便乘勢「撥多幾撥」：「我哋手頭上有啲政府資料，知道紮鐵工日薪其實應該係千一蚊，於是將啲資料整成單張攞落去派。」他也理解到工友躁動的原因，並勸他們「搞大佢」：「工友覺得自己搞咗咁多日，居然冇新聞報、冇記者理，好多人都好㷫。」
當時佔主導位置的工聯會一如以往希望淡化事件，眼見冠君在「煽風點火」，便召喚警察到場將他趕走。「啲工友見我俾警察拉走，非常憤怒，工聯會都控制唔到佢哋。」之後，冠君與工友商討行動對策，並建議工友殺出天光道地盤，遊行到禮賓府。「佢哋自己call咗六架旅遊巴，衝去禮賓府。啲記者當然即刻跟晒過嚟，件事就係咁樣搞大。」而未有跟到禮賓府的工聯會，幾可謂將工潮的主導地位拱手相讓。
群眾躁動衝出馬路 失利始信長期抗爭
雖然成功「煲起」工潮，但紮鐵工友與冠君及其同事之間仍未建立到穩固的信任：「雖然知道要做乜，例如要搵工人代表一齊帶領成場罷工，但問題係，我唔識嗰班工友。喺冇工會核心同我一齊搞之下，只能夠當場搵工友幫手講幾句，以及嘗試開小組坐低傾。」與此同時，在工潮得到傳媒注視之後，工友迫切希望早日與商會談判以及得到政府部門協助，商會及政府卻未有回應。沮喪、失望、憤怒之下，有工友衝出馬路堵塞交通以宣洩不滿。冠君回想當時情境，「佢哋當時未有『工潮要鬥長命』嘅想像，想即刻搞掂。」
堵路觸發了警方與工友的衝突，也使勞工處派出高級官員與工人代表和工會幹事展開對話。但這只是政府的敷衍之舉，目的在於暫時安撫工友情緒，使其乖乖回家。而在翌日的集會，工聯會及紮鐵工會幹事試圖扳回劣勢，勸工友復工，卻弄巧反拙，被工友驅逐離場。此後，職工盟與其他友好組織逐漸與罷工工友建立互信，開始長期抗爭。
身為罷工／工運的主體，工人的訴求和意見應得到充份表達。然而運動現場瞬息萬變，如何緊貼形勢而盡量讓工友發聲和參與決策的機會，是冠君他們面臨的一大難題。「喺罷工持續一段時間，建立咗信任之後，當然會知多啲工友嘅訴求。」但冠君也坦言當時其實沒有正式的溝溝通機制，不少訴求都是由核心小組（由工會幹事、工人代表組成）「嗌住先」，若群眾反應熱鬧，代表訴求得到工友共鳴。如果工友對之有意見，核心小組也會修正：「有一次我嗌『加人工』，佢哋（工友）即刻更正我：『唔係加人工，係調整人工。』」
避開判頭利益瓜葛 維繫群眾保住成果
冠君指部分罷工人士提出的訴求以及行動，有時未必合乎整體工友的利益。譬如部分參與罷工的小判頭，除了調整薪金以外，其實還希望商會能增加「判頭費」。他認為工會應以紮鐵工友的利益為依歸，不會容許判頭借助一般工友的力量去為自己撈取更大油水，故不會理會這類訴求。部分工人領袖也曾因為個人利益而發生衝突，例如到不同地盤「掃場」時，曾有工人領袖因為不滿帶頭掃場的工友「搞佢個場」而大打出手。面對這些個人利益瓜葛和紛爭，冠君和他的同事盡量不會介入：「佢哋自己啲恩恩怨怨，其實我哋冇方法處理到，唯有喺旁邊勸吓，勸唔掂都冇辦法。」
除了「資本家vs工人」的主要戰線，紮鐵工潮也有另一條戰線：「工盟及友好團體vs工聯會」。正如前述，工潮的主導權原本在工聯會紮鐵工會一方，但一來因為工聯會「息事寧人」的策略與工人意願背道而馳，二來冠君等工盟幹事成功回應工友的憤怒和焦急，因此得以取代工聯會的位置。雖然失掉領導地位，但工聯會也非省油的燈。冠君說，它在工潮過程中也有不少動作，希望挽回劣勢：「佢哋中間搞過兩場遊行，希望搶返啲輿論同媒體曝光，想俾工人同大眾知道佢哋『有份』。」工聯會甚至拉攏了與工盟合作緊密的工人領袖：「見到我哋呢邊的所謂『核心領導』都出現喺工聯會遊行入面，仲要拖住嫻姐隻手喺度行。」到談判的最後關頭，蔡振華、王國興、陳婉嫻等工聯會領袖更帶同投票箱、大聲公等出現並呼籲工友投票。
面對這些的狀況，工盟的策略是「做好自己」，讓工友感受到他們才是跟自己站在同一方：「有時刻意處理佢哋反而係嘥自己心力。應該放喺維繫和領導群眾。佢哋自然會分得到，唔須要花太多精力去應酬同去搶。」最後，希望搶奪罷工成果的工聯會，被工友趕走。
罷工成果看長線 正視工潮歷史意義
紮鐵工潮最後以日薪加十元、回復八小時工作制的方案結束。冠君坦言，這個方案與工人一開始的叫價相差甚遠，但因為到後期越來越多工友復工，罷工工友士低落，工潮實在難以持續：「人數由高峰期嘅1,200人，去到後期300至400人，即使再激進嘅工友都好，都要接受現實。」雖然人工加得少，冠君從工友口中得知，回復八小時工作對不少工人而言十分重要：「我哋嗰時完全評估唔到，原來八小時工作制對佢哋先係最關鍵。」
工潮另一個遺產是紮鐵團結工會的成立。冠君在新工會成立的頭一兩年負責跟進，據他的觀察，新工會初時的運作不算順利：「工會理事唔習慣用『開會』呢種形式去傾嘢，例如開會唔跟議程，諗到乜就講乜。」
回望過去，「確立行業集體談判權」似乎是紮鐵工潮最大的成果，但工會成立初期很多會員都不懂準備跟商會的談判，如何收集業內工友意向、提出甚麼條件、怎麼衡量底線，大多沒有概念。「冇談判準備，諮詢、動員、落區，全部無做。結果商會提出方案，見幾個判頭同意就去馬，到頭來又係承襲之前工聯會嘅玩法，之不過今次張加價紙係有效嘅，個個地盤肯認數。」想起工會成立後預備首次談判時的狼狽，冠君苦笑：「有人仲提議：『不如我哋搞旅行，然後同對家鬥多人。』佢哋好少諗晒全套，例如首先其實應該坐低傾好一個價錢，然後先搞聚會同會員公佈同商討，再要同工友講埋將會點樣同商會傾，傾唔掂又會點做。」
雖然第一、二年的準備甩轆甚多，但隨後幾年工會理事總算吸取了教訓，開始有系統、有條理地進行準備工作。
誠然，紮鐵工潮的即時效果有限，但對於其長遠的意義，冠君指出了重要的一點：「有紮鐵工潮嘅例子參考，好過由零打起。譬如碼頭罷工，啲人會知道唔會兩日搞掂，因為有之前嘅36日。以後嘅工潮都係一樣。呢個係對所有工人嘅一個提醒。」這某程度上也是重提罷工歷史的意義。
